成功案例

案例:厨电企业如何制定战略市场定位才能实现

来源:未知日期:2018-11-27 10:08 浏览:

  中国制造业在全球产业链中扮演的角色越来越重要,然而中国企业“大而不强”的问题却越来越明显。企业日益壮大随之面临的是“开疆拓土”的战略选择,多元化——作为当代流行的企业战略——很自然地就会被提上议程。应该选择哪些新的市场去拓展?是否该进入某个领域?就不可避免地成为企业要理解解决的问题。本文利用L.E.K.(艾意凯)咨询的SMP理论分析模型,分析了中国厨房家电业的三个案例,为企业决策者们提供了一个很好的决策工具,帮助企业在决定是否进入某个新领域时做出正确的选择。

  中国制造业在全球产业链中扮演的角色越来越重要,中国企业“大而不强”的问题却越来越明显。大部分中国本土企业在过去往往快速追求规模效应,而管理效益以及利润水平的控制往往会被忽视。一旦企业的增长面临外部困难或者自身增长开始减速的时候,这一问题就开始变得尤为突出。

  作为中国本土企业,前期追求规模效应是可以理解的,但在适当的时候企业需要从追求增长“数量”转化成追求增长“质量”。当前,提升企业自身盈利能力已经成为了摆在中国本土企业面前亟待解决的难题。在这一方面主要是面对两大难题,一个是核心技术的掌握和升级;另一方面是企业管理运营能力的提升。

  尽管一些专家们总是在强调专而精的重要,但随着企业自身的日益壮大,最后总要面临“开疆拓土”的战略选择,这个时候多元化作为当代流行的企业战略很自然地就会提上议程。应该选择哪些新的市场去拓展?是否该进入某个领域?就不可避免地成为企业要理解解决的问题。SMP理论分析模型为企业决策者们提供了一个很好的决策工具,帮助企业在决定是否进入某个新领域时做出正确的选择。

  SMP诊断模型是一套基于战略细分市场理论进行企业诊断的工具。管理者可以通过对每一个战略细分市场进行SMP能力的评估,根据评估结果采取相应的措施,以改善企业运营状况。一般来说,SMP能力评估的结果会出现以下三种结果:

  九阳电器借力于豆浆机业务建立起的品牌和渠道优势,迅速建立起在榨汁机业务上的竞争优势,成功进入新的战略细分市场。

  九阳电器,一直以来是传统豆浆机的领军企业,在该领域已经建立了垄断地位,长期以来市场份额维持在70%之高。榨汁机自十年前进入中国市场以来,随着居民生活水平的提高,呈现高速发展的态势。在这一市场中,飞利浦一直是一枝独秀。可是作为领军企业的飞利浦,却一直没有专门为中国市场开发的产品,在产品创新上一直裹足不前。

  虽然榨汁机这一新产品并不会提升原有战略细分市场豆浆机业务的竞争力,但是却可以借力于豆浆机业务建立起的品牌和渠道优势,迅速建立起在榨汁机业务上的竞争优势。九阳在数十年的豆浆机销售中建立起广泛的销售网点和大量的合作经销商,而且在多年的营销实践中,九阳培养了一批高素质的终端导购员。借助于豆浆机已经在全国建立的分销渠道和网络和终端卖点的导购员营销(导购员可以覆盖多个产品线),九阳可以在终端建立起自己的榨汁机竞争优势。于此同时,九阳针对中国消费者专门进行了新品的设计和改良,注重产品的易清洗性,以及在保证性能的同时降低了价格。

  经过短短几年的时间,九阳在榨汁机市场全面超越飞利浦,成为本土品牌超越“洋品牌”的又一典范。可以说九阳从传统豆浆机进入榨汁机这一领域无疑是一步明智之举。再回到我们本文前面的四个问题,可以看出九阳电器在进军榨汁机市场时,就已经清晰地意识到如何通过自身已有的竞争优势来迅速建立起在新市场的竞争力。所以我们建议任何一个企业在衡量自己是否要进入某一个领域时,在正确理解SMP分析模型第一个问题的基础上,一定要扪心自问是否存在一定的协同效应,也就是后面三个问题至少有一个正面的答案。如若不然,只看到有利可图的机会,却没有考虑是否能够胜任新疆域的开拓,以及如何站稳脚跟、发展壮大,那么业绩持续稳定的增长就会是水中之月,镜中之花。

  方太在激烈的市场竞争中,始终坚持定位高端厨电市场,精耕细作,通过技术升级不断加强细分市场的竞争优势,取得了巨大的成功。纵观方太面对市场竞争时候采取的战略,其牢牢抓住了自己细分市场的竞争地位,并通过技术升级不断巩固,而非盲目以低价或者更广的产品线应对竞争,符合SMP的基本原则,因而在市场竞争中获得了成功。

  厨具在2002年之前都是国内品牌主导的市场,国产厨具占市场占有率几乎达到100%。方太、帅康、老板、华帝都属于中国厨具的第一集团,市场占有率达到80%以上。方太一直定位于高端厨具,虽然市场份额领先,但领先优势相对于其他三大品牌而言并不太大。

  当西门子决定进军中国厨具市场的时候,各国内品牌都感受到了强烈的冲击。除方太以外其他三家都提供更低价的产品以争夺市场份额。但方太仍然坚持高端的市场定位,集中所有资源努力提高自身在该细分市场的战略地位,通过不断研发新技术、提高产品质量、提供更优质的服务进行竞争。

   方太坚持以每年不低于销售额5%的费用,投入前瞻性的厨电科技研究,并不断推出新产品。从 1996 年的中国第一代完全自主设计的深型吸油烟机、中国欧式吸油烟机、近吸式吸油烟机、嵌入式成套化厨电、高效静吸吸油烟机,到今年推出的“全新一代风魔方”油烟机,方太始终以技术创新领导行业。

   在销售方面,销售员工的KPI(关键绩效指标)中销售额并不是第一位的,最被关注的是方太产品在高端市场中的市场份额。方太总裁茅忠群表示“如果我将销售额增长放到30-40%,在完成任务为导向下,销售人员不得已就会去打价格战,改做中低端。”

  随着市场引导和消费升级,高端吸油烟机的市场份额一直在上升。方太在高端油烟机中的市场地位也不断增强,拉开了和其他竞争对手的差距。中怡康发布的2013上半年厨电行业监测报告表明,2013年1-6月方太在高端吸油烟机市场的份额占比高达41.0%。在很多同行利润下降的情况下,方太仍然获得了近50%的销售额增长。

  纵观方太面对市场竞争时候采取的战略,其牢牢抓住了自己细分市场的竞争地位,并通过技术升级不断巩固,而非盲目以低价或者更广的产品线应对竞争,符合战略市场定位(Strategic Market Positioning, 简称SMP)的基本原则,因而在市场竞争中获得了成功。

  美的大刀阔斧精简小家电(以厨房电器为主)产品线,聚焦优势品种提升整体战略市场定位(SMP),同时在大家电品种上对标市场领导者,加大研发投入,丰富高端品种,两年内销售收入和利润率双双改善,成功实现了战略转型。

  美的的前身是创立于广东顺德的一家生产电风扇的小工厂,后逐渐扩张到空调、冰箱、洗衣机、小家电等多个领域。随着产品线的丰富,美的的销售规模也逐年上升,由2006年的570亿人民币猛增至2013年的1210亿。由于受到经济大环境以及中国产业政策的影响,中国家电行业在2011年由盛转衰。美的盲目扩大的产品种类和销售规模却掩盖了企业面临的“内忧外患”。危机被一时的繁荣而暂时掩盖了。果不其然,在2011年底,前几年高速增长、风光无限的“美的电器”却突然陷入困境。根据年报显示,美的不仅销售收入下降、主要产品市场份额下降(图4),并且更为严重的是部分区域销售公司陆续开始出现亏损,为此美的不得不裁员近三成。

  对于小家电(以厨房电器为主)业务,总体来看美的市场份额的确是全国第一,拥有非常强的整体SMP。但是美的小家电(以厨房电器为主)业务部分一共有60多个产品,许多产品之间并不存在协同效应,在美的处于劣势地位的产品系列中,美的无法借助其他领域的优势或者增加新产品来提升这些弱势领域。更为严重的是,受到这部分弱势领域产品线的影响,美的小家电业务的整体毛利率远低于其他同类企业。

  面对小家电规模虽然大但是不盈利的情况,美的逐步开始精简小家电品类,保留公司具有优势的产品品类,退出盈利能力差、市场份额不高并且无法通过其他产品助力发展的品类。

  经过这一轮调整,美的小家电业务最终从过去的60多个品类精简到20多个在全国市场具有领先市场份额(一般是全国前三)的产品。以环境电器事业部为例,过去有风扇、取暖器、加湿器和空气净化器这四大类产品。经过重新战略定位,美的现在只专注在风扇、取暖器这两个品类,不再发展其他品类。根据2013年半年报显示,虽然受小家电精简品类的影响,小家电总收入有所下降,但是小家电强势品类均价提升,盈利改善明显。集中资源以后,部分品种市场占有率也更上一层楼。

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